推手

位于美國中部俄亥俄州西南端的工業城市辛辛那提，在2014年1月迎來了幾位中國客人。這座人口不到300萬的小城市，因為擁有寶潔這家全球日化巨擘而備受矚目。2014財年，其營收高達830億美元。

但繁榮之下，寶潔公司董事長兼首席執行官雷富禮 (A.G. Lafley)卻正忙于“瘦身”。調整后，原本擁有200個品牌的寶潔將更專注于70至80個品牌，每一個留存的品牌都是戰略性的品牌，90至100個品牌被淘汰。美國金霸王公司（下稱金霸王電池）、福建南平南孚電池有限公司(下稱南孚電池)亦名列其中。

極少有人窺見其中的商機—但一些聰明的中國人正尋跡而來。盡管金霸王電池是全球電池行業的霸主，南孚電池則長期占據中國電池市場龍頭老大的位置，但對于寶潔公司而言，這些并非核心業務資產。寶潔曾表示將在2015年拆分金霸王電池，并讓流通股股東選擇將他們的股票轉換成新成立的公司的股票，此舉引發各路資本紛紛出動。巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）以及排名中國本土PE首位的鼎暉投資也加入競購之戰。

兩樁看似普通的并購交易背后暗流涌動。鼎暉投資創始合伙人、總裁焦震抵達辛辛那提時已是午夜時分。這位神情嚴肅、外表精干的中年人，與他的團隊成員鼎暉創始合伙人王霖等人必須馬不停蹄地前往當地酒店。他們希望在接下來的24小時內能順利完成任務，并登上明日下午的飛機重返北京辦公室。

2014年8月，寶潔CFO喬恩.莫勒飛到北京，在鼎暉投資北京辦公室與焦震見面相談

時間如金，留給他們的時間并不多。第二天上午是與寶潔的談判會議，焦震認為談判時間需嚴格控制在半小時內。“只能是半小時，這非常重要，40分鐘或1小時都不行。”焦震對《環球企業家》回憶說。這是多年來焦震及其團隊遵循的原則：談判之前充足準備，談判時只談要害，并力爭在半小時內結束戰斗。

事實上，這條談判原則也吸引了談判方寶潔的注意，“后來我們每次跟他們開會都少于半小時。第一次的時候，他們覺得奇怪，這些中國人來了以后，沒有高談闊論，而是非常坦誠直接地談核心問題。”焦震說。

討論問題一針見血，說話直接且不留情面，這是焦震給對方的第一印象。然而，正是他這種簡單直接的溝通方式，卻避免了很多投資公司在投資過程中的一個大麻煩：將簡單問題復雜化。

會談結束后，焦震必須馬不停蹄的趕回北京，對他而言，重要的事情還在后面，那就是執行效率。用焦震的話來說，就是保證“對方（在談判上）說每一句話我都能有反應，說的每一件事都有跟蹤，并及時跟進，把難辦的事放在前面做，積極推動事情往前走。”

這正是鼎暉的風格，依靠在細小事情上的點滴努力，讓項目合作方都對其行事風格和執行效率建立起信任。初步的信任建立起來后，接下來便是如何推動談判進程。而此時寶潔是怎么設想的？鼎暉認為對寶潔而言，一旦它決定出售以后，會涉及三個方面的關鍵問題：第一是它的決策希望做什么，是希望有人買，且賣得好，能在市場上收回投資成本，這是談判的基本前提。第二，因為寶潔是公眾公司，所以在程序上必須保證股東的利益，給股東一個清晰的交代；第三，賣的時候必須體現寶潔公司的責任感。即新買家并購之后將如何發展？會如何對待公司的員工？

果不其然，在談判期間，寶潔非常關心過渡期的安排、公司未來的發展走向以及員工的去留。焦震認為這三個都是談判中肯定會遇到的要害問題。“寶潔在選擇收購伙伴的時候，這三個問題，要評分的話，會占到談判的9分比重。”

但此時，其他競購者也紛紛來到辛辛那提，對金霸王電池和南孚電池虎視眈眈。鼎暉的投資團隊明白做兼并收購最好的辦法就是收購方與出售方簽訂獨家協議。但鑒于寶潔是公眾公司，不能隨意簽獨家協議，于是雙方便開始圍繞這個話題展開探討。

“我第一天去，就希望能簽獨家協議，如果不簽，那么請給出你的理由是什么？如果這個理由是我們能夠清除的障礙，那就是我們下一步努力的方向。”焦震說。

正是憑借這種坦誠直接的談判及執行效率，鼎暉與寶潔的談判進展反而極為順利，而焦震的底氣源于鼎暉團隊在處理美國收購兼并的相關技術問題及美國商業運作規則時所擁有豐富的經驗。正是鼎暉的出現，才讓世界最大豬肉生產商萬洲國際(WH Group)斷斷續續的上市故事畫上句號?？偛课挥谥袊幽箱鸷拥娜f洲國際是雙匯國際以70億美元收購史密斯菲爾德食品公司(Smithfield Foods)的產物，之前兩者都是各自市場的最大企業。這個龐然大物還持有歐洲肉類制品企業Campofrio逾三分之一的股權—鼎暉則持有萬洲國際約三分之一的股份。這筆交易迄今為止仍是中國企業有史以來規模最大的海外收購。

“談判中，寶潔要求免掉中間人環節，如果鼎暉的團隊沒有國際經驗，絕對不敢答應這事，因為我們預先的計劃不是這樣準備的。我認為所有的信任與不信任都是細節積累出來的。首先，我們對南孚電池和公司管理層的了解就要比別人充分得多；其次，它涉及美國的收購兼并、跨境審批等等，如此復雜的交易，到最后寶潔都認為只有選擇我們，這筆交易做成功的可能性才比較大。”焦震說。鼎暉最終贏得了寶潔的青睞。

半年后7月底的一天，焦震從西班牙再次飛到辛辛那提，下午與寶潔開了短暫的會議，晚上則與寶潔高層進行了一個工作晚餐，以加深彼此的了解和信任。從此之后，南孚項目開始塵埃落定。

回家

四個月后的2014年11月13日，這是奇妙的一天。在短短的數小時內，發生了兩件大事。“股神”沃倫·巴菲特（Warren Buffett）宣布以47億美元收購寶潔旗下的金霸王電池。而在此數小時之前，鼎暉投資也從寶潔手中收購了南孚電池。

盡管一開始，鼎暉希望能同時收購金霸王電池和南孚電池，但最終調整方案，只如愿收購了南孚電池。2014年12月6日，中國銀行與鼎暉投資在澳門舉行了歡迎南孚回家的慶?；顒?。

推杯把盞之間，南孚電池總經理丁曦明對此備感興奮。對于他而言，南孚電池多年前被外資競爭對手收購，在經歷漫長11年的飄泊后，它終于能掙脫制約，重歸本土。

對于鼎暉而言，意義亦非比尋常。南孚電池曾是鼎暉投資從中金公司獨立出來后，做的第一單投資業務。對于焦震而言，南孚電池是他在鼎暉投資操作的第一個項目，他前后跟蹤南孚長達15年，感情極深。

1997年，一位朋友向焦震引薦了一家名叫和平海灣做鎳氫電池的企業。當時市場上有三種電池：一種是碳性電池；另一種叫堿性電池，它就是南孚生產的；還有一種就是能反復充電的鎳氫電池。當時的南孚已經不生產碳性電池。堿性電池與碳性電池相比更環保，可以隨生活垃圾一起丟棄，且使用時間長。當時, 需要長時間使用電池的“BB機”銷售火爆，南孚電池便抓住這一機會，迅速占領市場。焦震敏銳地發現了這一點。“我就把電池行業研究了一遍，去了很多電池廠，看完以后，到福建南平看南孚，突然發現這個比原來的都好。”焦震回憶說。

彼時的南孚藏于閨閣，并不廣為人知。憑借對市場的敏銳直覺，鼎暉的投研團隊認為堿性電池潛力巨大，而南孚電池的團隊率先嗅到BB機市場的需求，并善于自我變革，令人刮目相看。

“從當初到現在的十年之內，南孚在國內的市場份額上升至65%，再至75%。今天南孚的團隊同樣在跟蹤行業的變化?，F在唯一需要應對的就是變化，不是不變。你要變得比他還快才行。”焦震表示。

之后的故事卻令人唏噓。1999年，摩根士丹利、荷蘭國家投資銀行、新加坡政府投資公司、鼎暉投資以及南平電池廠、基地公司等在香港組建中國電池，中國電池通過股權轉讓獲得南孚電池69%的股份。對于鼎暉而言，能夠有機會投資南孚電池，這原本是個美好的開始。但后續一系列的變故卻令南孚電池多次被易主。中國電池的部分中資股東由于經營壓力，向外資股東出售了部分股權。在多次轉讓過后，中國電池及其旗下的南孚電池的絕大部分股權都被外資股東控制。

鼎暉投資團隊非常穩定，六位創始合伙人自2002年共事至今，無一人離開，他們各自坐鎮投委會，保證投資理念的一致性。鼎暉投資董事長吳尚志（左）、總裁焦震（右）認為開放平等的文化，長期穩定的團隊，是鼎暉過去十年成功的關鍵

當時的南孚電池已經占據全國電池市場的半壁江山，成為中國第一，世界第五大堿性電池生產商。即便如此，它依然無法逃脫被出售的命運。2003年8月11日，生產金霸王電池等消費產品的美國吉列公司宣布，已買下中國電池生產商南孚電池的多數股權—南孚成為吉列的子公司。

2005年，當寶潔公司通過收購吉列成為南孚電池的大股東之后，原有的矛盾又轉化為新的沖突。在南孚的11名董事會成員中，有9名來自控股方寶潔，其余兩名來自南孚第二大股東，而大豐電器和最后一名小股東則沒有機會參與董事會。

但是南孚并沒有因此走上高速發展的道路。雖然寶潔控股之后，為南孚引入了西方的科學經營理念、管理制度、財務制度、軟件管理等，對于提升南孚的管理水平有一定的幫助，但寶潔旗下的金霸王也憑借南孚的銷售渠道在中國遍地開花。由于同室操戈，寶潔此舉被質疑為通過控制公司董事會侵害中小股東利益，小股東與寶潔甚至兩度對薄公堂。

2007年12月，南孚電池的小股東大豐電器首度發難寶潔，理由是寶潔利用南孚的銷售渠道代工、銷售金霸王電池。4年后，大豐電器勝訴。之后，另一小股東中基企和再次起訴寶潔利用其在南孚的實際控制地位，使得南孚在“雅典娜項目”設備采購中多支付成本達上千萬元，因此寶潔應予承擔賠償責任。2013年2月5日，判決書下達，寶潔再次敗訴。

然而，勝訴并未給南孚電池帶來轉機，內訌之下，南孚的管理層開始為南孚的未來擔憂。2014年，寶潔為“瘦身”決心出售南孚，這讓董事長丁曦明看到了希望，也為鼎暉的入主帶來了契機。

令人稱奇的是自2003年南孚電池被轉賣給吉列之后，焦震及王霖并沒有就此與南孚失去聯系。與之相反，在此后的十多年里，他們每年都會去南平與南孚的企業高層聊天敘舊，并拜訪當地的政府部門。

催生當前這股并購熱潮的主要原因在于，中國正在從對能源、自然資源以及基礎設施有著巨大需求的出口導向型經濟轉向由日漸崛起的消費階級驅動的新型經濟，鼎暉從中發掘無限商機

此前，由于受股東的制約，南孚一直無法拓展國際市場。如今，南孚電池順利“回家”，焦震認為鼎暉和南孚的合作做了兩件事：“第一步把南孚電池的天花板給掀了；第二步把以前捆綁的繩子給解開了，剩下的就看南孚自己怎么努力了。”

格局

對于多年從事股權投資的焦震而言，除了希望通過股權投資或并購交易獲得回報外，他向《環球企業家》坦言，自己更想做的事是通過系列并購改變行業的格局，藉此擴大中國品牌的影響力，使之更加國際化。

但國際化不可能一蹴而就，對于中國企業而言，若想國際化不能跨越的兩個市場就是美國和中國。“南孚要想國際化，首先要立足本土市場再發展，首先在中國市場上必須做好。如今對于國際性企業而言，不能說中國企業就有成本優勢，很多跨國企業到越南、印尼建工廠降低成本，所以關鍵還在于擁有國際化的視野和人才，這方面南孚曾在寶潔門下‘留學’11年，是有一些國際化基礎的。”焦震表示。

經此一役，鼎暉投資共收購南孚電池78.775%的股份。收購完成后后，投后管理將成為重中之重。目前，焦震已出任南孚電池董事長，在收購后的第一次南孚電池董事會上，焦震對南孚的管理層提出了兩個要求：第一是五年之內，電池銷量翻番；第二個是拓寬業務渠道，電池業務占南孚的業務比重從100%下降到50%。

為此，他提出了“721”戰略。所謂“721”主要是指公司的業務構成。7是公司的主業占比，2是邊緣業務，1就是創新業務。創新業務雖然可能失敗，但對未來有重大的戰略影響，為此，公司愿意拿出利潤的10%來支持創新。

無論你變與不變，時代都在改變。“將來是否會有一種新能源出來替代堿性電池？這是有可能的。所以現在要讓團隊應對這個變化，別人要革你的命，你先革自己的命。”焦震說。他認為南孚需要應對的變化包括堿性電池的變化以及非堿性電池的變化。但無論世界怎么變，除了公共能源，社會還需要個人能源。而在個人能源領域，南孚潛力巨大，還可以繼續擴張。

對此，南孚管理層躊躊滿志。丁曦明向《環球企業家》表示：“之前，南孚要走向國際市場，受到了種種制約。鼎暉收購后，給了南孚自由發展的空間。為此，管理層也在近期開展了很多針對國際化的培訓和準備工作，為2015年的出海鋪路。”

南孚的增長后勁很足。南孚電池副總經理劉榮海透露寶潔之前曾做過一個調查，寶潔中國有諸多產品品類，如洗頭水、電動剃須刀等，但銷售渠道滲透最深和最廣的卻是南孚電池，后者在中國有200萬個零售銷售商。多年的堅持一步一步累計至今，南孚電池在國內擁有數千個經銷商，幾乎和所有的大零售商都有業務往來，這是一個巨大的競爭優勢，也是競爭對手非常難跨越的門檻。

劉榮海認為南孚電池在未來還有很大的增長空間，中國現在堿性電池的使用量不到45%，還有大量二三線城市在使用碳性電池。南孚渠道的延伸，無論從寬度到深度，都有非常大的空間。“比如在北部，我們還要加強。最近南孚準備推出一些創新產品，公司還打算從2015年開始，正式向國際市場銷售，這都是未來利潤的增長點。另外，我們希望利用現有渠道，拓展銷售業務，比如家居產品。未來還會引入新產品，在這個平臺上銷售，把銷售渠道的優勢發揮得淋漓盡致。”劉榮海說。

然而，一旦正式進軍國際市場，南孚將不可避免將與它的昔日冤家金霸王正面競爭。對鼎暉而言，其最初的設想是希望能將金霸王電池一起收購。但情況發生變化時，它也適時調整了戰略。

“因為不是寶潔旗下的重點業務，所以金霸王的發展空間沒完全打開。它在境外成熟的歐美市場的增長率已經非常低，所以無論誰去買金霸王，未來的發展重點將是中國市場，當然在非洲和其他市場還有業務。誰能夠在中國給金霸王帶來價值，那對金霸王的管理層而言，是非常重要的價值，藉此便能獲得金霸王管理層的認可。”焦震解釋說。

事實上，鼎暉團隊曾獲得金霸王管理層的認可。為了收購金霸王，在2014年1月與寶潔初次見面的3個月后，鼎暉牽頭并聯合新加坡政府投資公司、中投、CVC投資等投資機構，以及摩根大通、摩根斯坦利、花旗銀行等參與金霸王收購，并簽署獨家收購協議。鼎暉團隊代表整個收購團隊在紐約向金霸王的管理層做了演講。演講曾受到金霸王管理層的交口稱贊。

2009年起，鼎暉創投開始布局?？漆t院，相繼投資安琪兒婦產醫院、新世紀兒童醫院、伊美爾整形美容醫院，康寧精神醫院等數家連鎖?？漆t院。這些醫院均迎來快速增長

然而，到了2014年的7月初，因為整體交易結構的復雜性，為了使交易能夠順利完成，鼎暉投資臨時決定“單飛”，最終選擇只收購南孚電池—寶潔則將金霸王、南孚兩家公司拆開分別出售。而依照協議，寶潔將收回巴菲特旗下伯克希爾持有的47億美元股票。據FactSet統計，伯克希爾是寶潔第五大股東，持有5280萬股股票，占全部股份的近2% 。

“今天的商業戰爭就是品牌的戰爭，巴菲特一直很注重消費品品牌，金霸王連續幾年被評為世界上最有價值的100個品牌，所以他想盡辦法買下金霸王。今天很多事實證明，產品的發展依靠品牌的價值。”焦震認為鼎暉與巴菲特之間在資本市場的較量并不會就此結束。“我們（和巴菲特）肯定會見面，這是被迫的，這也是品牌和企業發展的路線圖。因為合久必分，分久必合。任何品牌的發展，不可能逃避美國和中國的市場基礎，我們肯定還會因為金霸王和南孚的事情再度見面的。”

借力

鼎暉對此類斗爭并不陌生，2013年9月28日，鼎暉投資主導雙匯集團以71億美元收購全球最大豬肉加工商及生豬養殖商史密斯菲爾德，打造全球最大肉類品牌公司萬洲國際，這是迄今為止中國企業規模最大的赴美投資案，同時史密斯菲爾德的高端冷鮮肉也開始進駐中國市場。

通過雙匯并購史密斯菲爾德一戰，河南漯河成為世界豬肉食品中心，這讓焦震感到驕傲。“利用中國市場和企業實力，以及資金操作能力，將今天中國品牌推向世界成為第一，現在確實有這個機會，但這需要很強的操作能力。好企業和好資本給了我們好機會，把自己的品牌推向世界第一、第二。”

不久后的2014年3月15日，黑龍江恒陽牛業攜手鼎暉投資，與澳大利亞Brorsen家族達成收購協議。5月1日交易完成，恒陽牛業獲得Brorsen家族屠宰資產100%的所有權及控制權。Brorsen家族公司是澳大利亞最大的牛肉加工出口企業之一，該公司在維多利亞州的兩家屠宰場TabroMeat和MoeMeat日屠宰量超過1000頭。

類似的并購比比皆是。梳理鼎暉近年的出海成績單，你可以看到很長的一串品牌名單：2013年8月5日，百麗國際在港交所發布公告稱，與鼎暉聯合收購日本女裝零售企業巴羅克日本（Baroque Japan）54.96%股權，整筆交易規模約1.6億美元；2014年6月30日，鼎暉投資與其他幾家基金共同收購法國最大的動物疫苗企業Ceva；2014年7月14日，鼎暉投資在越南投資的Mobile World在胡志明交易所上市，Mobile World是越南領先的電信及電子消費零售商。

焦震樂于將商戰乃至國家層面的競爭概況為品牌的競爭。頻頻出海成功的背后，鼎暉投資董事長吳尚志認為這得益于鼎暉把握住了中國企業出海的節奏。

“在早期鼎暉的團隊還未脫離中金的時候，中國企業在高速發展的階段需要資金支持，便利用海外子公司上市融資，我們的團隊便對中國企業怎么通過利潤重組，在海外資本市場上市融資有所了解。當時跟這些企業家，在融資和并購中建立了信任。所以當他的企業做大以后，便會對國際并購有了新的想法，自然會來跟我們合作溝通。”吳尚志說。

鼎暉做項目靠的是未雨綢繆。雙匯收購史密斯菲爾德時，在早期資金合作方面，雙匯與鼎暉就形成了信任關系。與百麗在日本聯合收購的巴羅克則是鼎暉的發現。“和企業的信任是在投資中慢慢建立起來的，以后再慢慢發展到國際并購合作的。”吳尚志說。

2013年8月5日，百麗國際在港交所發布公告稱，與鼎暉聯合收購日本女裝零售企業巴羅克日本（Baroque Japan）54.96%股權，整筆交易規模約1.6億美元

在鼎暉投資頻頻出海背后，有一支資本力量始終伴隨左右，那就是中國銀行。正如中國銀行董事長田國立所言：“實際上中行跟鼎暉的合作，在雙匯收購史密斯菲爾德的項目時，就已經開始了，資本市場是靠信譽，第一件小的事情做成功了，今后會有源源不斷的交易跟?上。”

中國銀行也非常關注與長期戰略發展客戶建立往來，中國銀行公司金融部總經理林景臻告訴《環球企業家》：“原來我總擔心PE太過追求短期效益，這跟商業銀行的追求理念不一樣。但鼎暉的許多投資都是多年深耕的，用很長時間去做一個事情，這個理念跟中行相當契合。在2014年5月份，我跟焦總親自簽訂協議，希望再搞一個大的項目。”

中國銀行為鼎暉收購南孚電池提供了海內外一體化的金融服務。其中，中行總行牽頭整體設計融資方案，直接對接鼎暉投資了解客戶需求，牽頭開展盡職調查，并提供跨境投融資相關的監管咨詢，同時發揮中國銀行總行服務PE客戶的專業能力。中銀在內部進行了協調分工—福建分行深入了解南孚電池的運營，澳門分行負責把握國際市場，中銀國際則擅長資本運作，除此之外，它們還借助高緯紳律師事務所、方達律師事務所等外部機構進行專業支持，最終高效地為鼎暉收購南孚項目提供了包括出具融資承諾函、杠桿融資、并購資金交割等一站式的跨境并購融資服務。

其中，中國銀行澳門分行在項目中承擔了融資重任。“中國銀行很多全球并購項目都集中在澳門。澳門分行在海內外聯動業務中機制靈活，在資源配置、稅收等方面具有很多優勢，在政府管理這方面，澳門也有很多發展機會。”澳門分行副行長吳建峰對《環球企業家》說。中國銀行澳門分行在當地一家獨大，已有六十多年歷史，市場份額占澳門市場的40%以上，加上中銀控股的大豐銀行等，市場份額共計超過50%。

而對于南孚項目，中國銀行福建省分行王曉副行長對《環球企業家》表示：“早在1988年中國銀行便與南孚電池建立銀企關系，還曾在南孚電池經營困難時幫助企業渡過難關。這次并購主體南孚的財務狀況非常優秀，管理制度、負債等情況福建分行都很清楚。所以，在總行統籌設計整個融資結構基礎上，中行福建分行敢于把交易風險和項目風險都承擔了起來。”

多元

PE行業是一個充滿風險的行業，且讓我們看看鼎暉運作的秘密。每周一是吳尚志最忙的一天。早晨9點，他會在公司召開所有項目的決策會議，討論重大問題。早晨9點半討論股權投資，下午1點半開始討論地產投資，然后是夾層投資，最后是VC項目，會議從早到晚，而二級市場決策在另外的時間再討論。  

過去12年間，鼎暉在吳尚志親力親為之下，從單一的PE基金，到成立VC基金、地產基金、夾層基金等，目前已發展擁有私募股權投資、創業投資、地產投資、夾層投資、證券投資、財富管理等六大業務板塊。

這種成長變化，吳尚志認為跟中國的形勢發展和對行業的時點判斷是分不開的。“第一是中國改革造就的機遇，所有的企業特別是民營企業的實力逐漸增強。第二是鼎暉創業的那七年，正好是中國民營企業上市的高峰。第三，我從1993年回國一直在中金做投資，前10年學習了很多經驗和教訓，這為創業打下一個很好的基礎。”吳尚志說。

截至2013年12月31日，鼎暉管理的資金規模已超過870億元人民幣，也陸續投資雙匯、蒙牛、百麗、奇虎360、美地、慈銘體檢、晨光文具、綠地、鏈家地產等企業。近年來，鼎暉在跨境、跨區域并購領域頻頻出手，參與了多起歷史性的跨境、跨區域的并購業務。

鼎暉投資2008年投資現代牧業。2年后，現代牧業成功在香港聯交所上市

“公司剛成立時，我們有一個愿望，希望公司規模能夠到10億美元，但到了2005年至2006年，10億美元就已經實現了，PE的規?？梢栽俜艑捯稽c，這是一個客觀的變化過程。”吳尚志表示。但當下的行業競爭愈發激烈。吳尚志認為未來鼎暉的其他業務會跟主業—股權投資一樣發展壯大，PE行業的另一個巨大機會在于“另類資產”。

“如果將來主業的規模是200億美元，其他業務加起來也希望能達到這個規模。”吳尚志說。吳希望通過投資新的產品或另類資產管理，將鼎暉平臺上四個重要的利益相關體（被投企業、投資人、合伙人、公司員工）實現利益最大化，且通過合作與協商，使企業的利益再被放大。如此一來，投資人的回報、管理水平都能持續不斷的進步。

不過，如果想做好這些，首先鼎暉的第一主業股權投資一定要做好；其次，公司的新業務也要成為公司品牌的一部分，必須獨立運營；第三要把激勵機制做好。而實現這一切的前提是必須找到能干的人。“什么是能干的人？如果用10位數做標準，至少8位以下的都不要，另外的人要能以公司的長遠利益為重，能合作。”吳尚志說。

這種多元化發展、多資產管理的道路與諸多國際PE巨頭頗為相似，這些巨頭包括黑石、凱雷、阿波羅、Oaktree、KKR等。以黑石為例，截至2013年年底，其私募股權、房地產、對沖基金、信貸業務的占比分別為24.3%、27.0%、21.9%、26.8%。

鼎暉亦希望將其業務多元化。自2002年創立私募股權基金后，鼎暉于2005年成立了創業投資團隊，2006年設QFII投資團隊，2007年成立地產投資基金，2011年開設夾層與信用投資業務，2012年則設立財富管理中心。雖然PE業務仍是鼎暉投資的主業，但其他方面的業務比重正在逐年上升。在鼎暉目前140多億美元的資產管理總規模中，股權投資基金的占比約為70%，創投基金約為8%，證券投資基金約為11%，地產投資基金約為7%，夾層類資產約為4%。

對此，吳尚志認為要實現多元化的目標，股權投資應該通過對國際化及系列并購的綜合管理逐漸成熟，其他業務則要一件件的落實，在保證激勵制度的前提下逐步實現目標。“首先要有足夠的項目，足夠好的人，且人才能夠在公司不斷成長；第二，企業要有自律文化，不跟風，敢于堅持自己的投資紀律；其次要把公司的激勵機制做好。如果加上目前國際化進程加快這些因素的影響，未來鼎暉把主業規模翻一倍，是完全可以的，關鍵是要調動大家的積極性，自律的約束要更強。”吳表示。

對于吳尚志而言，任何一個投資決策都事關重要。他需要考慮境外比較大的業務線發展，如何引導業務規模，如何進行內部業務協調；其次是公司建設、公司治理，最核心的是如何做好激勵約束機制，還缺哪些資源，如何招聘？此外就是制度和人事協調，如何尋找新業務機會，使各業務間更有效運行。

對于PE而言，還有一些問題始終需要考慮。這個投資項目怎么做？能不能做這個項目？價格如何？最壞的狀況是什么？如何承受？這些都是事關投資決策的關鍵問題。“如果我的理想預測沒有實現，就要想最壞的情況下能不能承受？能承受的話，我要決定是要做或少做一點。這種風險把控在于，當投資業務在拼命發展的時候，你要把控整個經濟發展的周期，要適當規避風險，決策者要在有形無形中提高你的風控標準。”吳尚志對《環球企業家》說。